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Der Spagat zwischen Hands-On-Manager und Führungskraft

Veröffentlicht am 24.04.2019

Die Osterfeiertage sind vorbei und damit für die meisten in unserer Branche eine Hochsaison. Wenn Sie eine Führungsaufgabe haben, wie erging es Ihnen an diesen Tagen mit maximaler Auslastung? Haben Sie sich von Ihrer Seite als zupackender Manager gezeigt oder haben Sie - bewusst im Hintergrund - die strategischen Fäden gezogen? Wie empfinden Sie den Spagat zwischen Hands-on-Management und echtem Leadership? Ist er Ihnen gelungen und wie würden Ihre Mitarbeitenden Ihr Führungsverhalten in solchen Stress-Situationen bewerten? 

Das Spannungsfeld zwischen operativem Geschäft und Führungsaufgaben wird in meinen Seminaren immer wieder als Thema eingebracht. So äußerte sich neulich ein F&B-Manager skeptisch zu einer „Hands-on-Mentalität“ als Führungskraft: „Ich lasse inzwischen die Finger von Stellenanzeigen, in denen Hands-On-Qualitäten gesucht werden. Denn ich habe die Erfahrung gemacht, dass das in Zeiten dünner Personaldecken bedeutet, dass ich als volle Kraft operativ mitarbeite und Gäste bediene.“ Ein anderer Teilnehmer erwiderte: „Ich darf mir aber als Führungskraft auch nicht zu fein sein mit anzupacken, wenn meine Leute am Anschlag sind.“ Um letzteres geht es in dieser Diskussion meiner Meinung nach nicht. In außergewöhnlichen, unvorhergesehenen Situationen ist es selbstverständlich, sein Team zu unterstützen. Es geht viel mehr darum, ob Führungskräfte angesichts der angespannten Personalsituation noch zu ihren eigentlichen Führungsaufgaben kommen und dem Anspruch gerecht werden, strategische Ziele mit ihrer Abteilung zu erreichen. Manchmal liegt es auch an der Führungskraft selbst, dass sie lieber operativ als strategisch handelt, weil sie sich auf diesem Terrain sicher fühlt. Fast immer sind es die fachlichen Fähigkeiten, die zu einer Beförderung und damit zu Führungsverantwortung führen. Die eigentlichen Führungsaufgaben bleiben dann unerfüllt oder sie werden von der Führungskraft in vielen Überstunden zusätzlich erledigt.

Zu den eigentlichen Führungsaufgaben zähle ich zum Beispiel die Qualifizierung und Anleitung der Mitarbeitenden, damit sie einem Ansturm wie an Feiertagen gewachsen sind. Dazu gehört das vorausschauende Planen, auch im Sinne rechtzeitiger Aufstockung des Personals, z.B. durch Aushilfen. Die Ermutigung des Teams, dass der Erfolg gemeinsam erreicht werden kann und das anschließende Feiern dieses Erfolgs sind Führungsaufgaben, ebenso wie die Präsenz an den Feiertagen, verbunden mit dem Willen, alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die den Erfolg der Mitarbeitenden behindern.

Was braucht es generell, damit der Spagat zwischen „Hands-On-Manger“ und „Führungskraft“ gelingen kann?

-          Unterstützung durch die Geschäftsleitung oder Direktion, die das Wahrnehmen von Führungsaufgaben von ihren Führungskräften fordern und zulassen und dafür entsprechende Rahmenbedingungen schaffen.

-          Klare Anforderungsanalysen, die das Stellenprofil deutlich und den Anteil der Führungsverantwortung sichtbar machen.

-          Neue Kriterien, die den Erfolg einer Führungskraft messen, z.B. Anzahl der Innovationen, Häufigkeit der Gespräche mit und Entwicklung von Mitarbeitenden.

-          Beim Besetzen von Stellen noch mehr darauf achten, welche Führungsqualitäten jemand mitbringt bzw. bei interner Beförderung rechtzeitig mit der Entwicklung dieser beginnen.

-          Transparente Kommunikation, damit die Mitarbeitenden verstehen, wann sie praktische Mitarbeit ihres Vorgesetzten erwarten können und wann nicht.

-          Führungskräfte, die sich selbst führen und reflektieren können, damit sie locker den Spagat hinbekommen.

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